Implementácia metódy SIX SIGMA

Dôležitou charakteristikou voľby Six Sigma projektov je ich odvodenie od strategických cieľov firmy (PULL systém – projekty sú „ťahané“ cieľmi – obr.1).

Obr. 1: Projekty Six sigma – Systém ťahu

Pri výbere projektov je možné využiť rôzne metódy hodnotenia potenciálnych prínosov a porovnať ich s nákladmi na realizáciu. Osvedčili sa varianty maticových metód, vrátane modifikovanej QFD (Prenášanie požiadaviek zákazníkov do procesov), s prihliadnutím na prioritné koeficienty jednotlivých parametrov, ktorými sa projekty porovnávajú.

Pozri: QFD

Pri rozhodovaní je potrebné zodpovedať nasledovné otázky:

• Ako významne podporuje projekt strategické ciele ?
• Je možné projekt realizovať do 6 mesiacov ?
• Ako prispeje k naplneniu požiadaviek zákazníkov ?
• Dá sa očakávať vysoká návratnosť investícií ?
• Sú k dispozícii ľudské zdroje pre realizáciu projektu ?
• Je možné získať dáta pre riešenie projektových úloh ?
• Vyhovuje projekt rozpočtovým obmedzeniam ?

Kritéria pri výbere projektov pre aplikáciu metódy SIX SIGMA

1. Chronický (je problém chronický?)

Projekt ma vyriešiť pretrvávajúci problém a nie špecifickú udalosť.

2. Význam (aké významne výsledky očakávate?)

Keď je projekt ukončený, významne priaznivé výsledky majú byť evidentné. Výsledky majú byť primerané k vynaloženému úsiliu.

3. Rozsah (je projekt zvládnuteľný?)

Vysokokvalitné projekty zlepšovania majú byť ukončené za kratšie ako jeden rok. V skutočnosti sú mnohé ukončené ešte skôr ako za šesť mesiacov. Ak sa zdá, že projekt bude trvať dlhšiu dobu, je obyčajné možné rozdeliť ho ma menšie projekt, ktoré pravdepodobné prinesú rýchlejšie výsledky.

4. Meranie možného dopadu (aký je možný dopad projektu?)

Dopad musí byť merateľný, Typický merateľné ukazovatele dopadu projektu sú zamerané na: 

- udržanie zákaznikov a pritiahnutia ďalších. 

- zníženie nákladov na zlú kvalitu COPQ 

- zabezpečenie návratnosti investície ROI

- zvýšenie spokojnosti zákaznikov

- zvýšenie spokojnosti zamestnancov

Pozri: COPQ; ROI

5. Naliehavosť (aký je naliehavý projekt pre organizáciu?)

Projekt môže byť naliehavý ak sa týka problémov v kľúčových službách, ktoré môžu potenciálne ohroziť konkurencie schopnosť podniku. 

6. Riziko (aké sú riziká?)

ak sú známe predpokladané riziká, projekt pravdepodobne zaberie dlhší čas, kým bude skončený, alebo bude mať neistý výsledok. To neznamená, že projekt má byť zrušený. Projekty sú pravdepodobne rizikové, ak existuje dôvod predpokladať, že by mohli zaviesť nové neoverené technológie, alebo vedú k veľkým organizačným zmenám. 

7. Možný odpor k zmenám (aký druh odporu by mohol projekt vyvolať?)

akýkoľvek projekt zlepšenia vyvoláva zmenu, a zmena vedie k odporu. Zdroj odporu môže byť problémový manažér, alebo pekne zakotvená organizačná kultúra; tradícia, alebo politika spoločnosti, Ak sa vyberá projekt s rovnakým rizikom, dopadu, významu a rozsahu, zvyčajne sa vyberá projekt s najmenším odporom.

8. Projekt (je projekt zaručene úspešný?)

Pri prvých projektoch, kde sa začína aplikovať six sigma dávať možnosť prispôsobiť podmienky pre proces zlepšovania, Prvé projekty by mali byť zamerané na chronické problémy a procesy

9. Problém musí byť merateľný (je problém merateľný?)

Všetky projekty zlepšovania vyžadujú merateľný problém, ale niektoré organizácie ešte nemajú dostatok spoľahlivých údajom na základe ktorých môžu zhodnotiť dopad prvých projektov. Žiadny projekt nemôže byť implementovaný ak problém nemôže byť merateľný.

Štandartný postup pri implementácií metódy SIX SIGMA

1. Fáza: 

je ustanovenie dohody na najvyššom vedení. To znamená, že členovia senior manažérstva porozumejú a naučia sa ovládať princípy a nástroje Six Sigma prostredníctvom tréningu. Nasleduje vytvorenie riadiacej infraštruktúry na podporu Six Sigma. Ako jeden z nástrojov na monitorovanie zmien v manažmente je možné použiť aplikáciu QPR ScoreCard.je zameraná na získavanie informácií.

Pozri: QPR ScoreCard

2. Fáza:

Druhá fáza je zameraná na získavanie informácií. To sa prekladá ako intenzívna komunikácia medzi zákazníkmi, dodávateľmi a zamestnancami. Informácie sa týkajú podmienok procesov, ktoré majú byť zlepšené. Analýza informácií pomáha identifikovať ťažkosti, ktoré stoja v ceste k úspechu.

3. Fáza: 

Trénovanie celého personálu v organizácii je treťou fázou. Sú odhadnuté tréningové potreby a tréning je vedený zhora nadol na rôznych úrovniach.

4. Fáza: 

v implementačnom procese v projektoch Six Sigma je vyvinutie monitorovacieho systému. Pre strategické ciele a kľúčové obchodné procesy by mali byť adekvátne merania. Merania môžu byť interné a/alebo externé, napr. spokojnosť zákazníka. Jedným z nástrojov je Balanced ScoreCard.

5. Fáza:

Realizácia Six Sigma začína od piatej fázy, kedy sú zvolené tie podnikové procesy, ktoré majú byť zlepšené. Sú mapované kľúčové procesy a sú identifikované problémy - sú ohraničené bezcenné aktivity a podprocesy. Sú vybrané procesy, ktoré treba zlepšiť a je definovaný Six Sigma projekt. Jeden z možných konceptov projektu je DMAIC postup. Tu sú najprv definované problémy procesov, ktoré je treba zlepšiť. Potom sú stanovené ciele, ktoré sa majú dosiahnuť v priebehu projektu. Analyzujú sa výsledky a definuje sa vzdialenosť medzi "ako-je" a "ako-by-malo-byť" overí pomocou simulácie a štatistických metód.